«Вызов-2026»: 6 приёмов управления в многозадачности с тренинга Людмилы Макшановой

Сначала вернуть ясность, потом принимать решение

В многозадачности руководитель часто принимает решение не тогда, когда собрана нужная информация, а тогда, когда вопрос становится достаточно громким.

Клиент требует ответа, сотрудник ждёт согласования, в чате появляется слово «срочно». Первая реакция — быстрее закрыть вопрос и вернуться к плану. В результате руководитель соглашается на неудобный срок, сам забирает задачу или лечит последствие, не разобравшись в причине.

На предварительных вебинарах Людмилы Макшановой отдельное внимание уделяли ясности мышления и короткому алгоритму, который помогает восстановить фокус перед важным решением.

В рабочей ситуации полезно последовательно ответить на четыре вопроса:

Последний вопрос особенно важен. Иногда после него выясняется, что срочность существует только потому, что вопрос поздно подняли или плохо подготовили.

Например, сотрудник пишет: «Клиент ждёт скидку 15%, нужно срочно подтвердить». Быстрый ответ — согласовать или отказать. Более сильный — сначала узнать объём сделки, маржинальность, причину скидки и альтернативные условия. Несколько уточнений экономят гораздо больше времени, чем поспешное решение, которое затем придётся пересматривать.

Не хранить идеи, проекты и задачи в одном списке

В ежедневнике руководителя рядом могут стоять записи:

• ●выйти в новый регион;
• ●проверить договор;
• ●перестроить отдел продаж;
• ●ответить Марии;
• ●разработать новый продукт;
• ●согласовать макет.

Формально это один список дел, но в реальности в нём смешаны идеи, большие проекты и короткие действия. Мозг видит десятки незавершённых пунктов и одинаково напоминает о каждом из них. В программе тренинга участники отдельно работали с тем, что записано в их ежедневниках, и разбирали разницу между идеями, проектами и задачами.

Разделение простое:

• ●идея пока не требует исполнения, но её стоит сохранить;
• ●проект требует нескольких действий и отдельного результата;
• ●задача является конкретным ближайшим шагом.

«Запустить новое направление» нельзя выполнить за один рабочий блок (это проект). Ближайшей задачей может быть «до пятницы собрать объём спроса и пять основных конкурентов». После такого разделения список становится короче не потому, что дел стало меньше, а потому, что каждое дело заняло правильное место.

Защищать высокодоходные виды деятельности

Высокодоходная работа руководителя не обязательно связана с немедленным поступлением денег. Это действия, которые дают компании непропорционально большой результат и требуют именно управленческого уровня.

Для одного руководителя это переговоры с ключевыми клиентами, для другого — найм сильного директора, для третьего — пересборка продукта, финансовой модели или системы продаж.

Проблема в том, что такие задачи редко напоминают о себе. Никто не пишет каждые пятнадцать минут: «Пожалуйста, срочно подумайте о стратегии», поэтому стратегическая работа проигрывает согласованию счёта, ответу в чате и исправлению презентации.

На тренинге участники связывали цели руководителя с его высокодоходными видами деятельности и проверяли, совпадает ли содержание ежедневника с реальными приоритетами.

Практический способ — выбрать две-три управленческие задачи на месяц и заранее поставить их в календарь. Например:

• ●провести пять интервью с ключевыми клиентами;
• ●выбрать руководителя нового подразделения;
• ●пересмотреть убыточные направления;
• ●утвердить систему показателей отдела.

Эти блоки нельзя занимать обычными совещаниями. Иначе стратегия снова останется тем, чем руководитель собирается заняться, когда закончится текущая работа.

Не просто поставить цель, а сориентировать команду

Фраза «нужно повысить качество сервиса» звучит как цель, но сотрудникам она почти ничего не говорит. В программе Людмилы Макшановой целеполагание было разделено на несколько уровней: постановку цели, её указание и ориентирование команды.

В практическом управлении цель должна отвечать как минимум на пять вопросов:

• ●какой результат нужен;
• ●как поймём, что он достигнут;
• ●к какому сроку;
• ●кто отвечает;
• ●какие решения сотрудник может принимать самостоятельно.

Вместо «повысить качество сервиса» задача может звучать так:

Такая формулировка снимает часть последующих вопросов ещё до начала работы.

Выходить из роли Ремесленника

Руководитель-Ремесленник хорошо знает продукт, умеет продавать, проверяет документы и часто выполняет работу быстрее подчинённых. В сложной ситуации он привычно возвращается к тому, что умеет лучше всего: делает сам. Компания получает быстрый локальный результат, но постепенно привыкает ждать его личного участия.

На тренинге переход от Ремесленника к Стратегу разбирали как отдельную управленческую задачу. Разница проявляется в типичных реакциях:

Стратег тоже может подключиться к сложной задаче, но делает это осознанно и на ограниченное время. Он не превращает исключение в постоянный способ работы.

Передавать не только ответственность, но и полномочия

Распространённая версия делегирования выглядит так: сотрудник отвечает за результат, но скидку, бюджет, срок и каждое изменение должен согласовывать с руководителем. Нагрузка формально передана, а очередь за решениями осталась.

В программе тренинга делегирование рассматривалось как показатель управленческой зрелости. Участники разбирали его цели, внутренние «тормоза», баланс ответственности и полномочий, алгоритм передачи задачи и ловушку срочности.

При постановке задачи стоит зафиксировать четыре элемента:

Например:

Сотруднику не приходится согласовывать каждый звонок, а руководитель сохраняет контроль в точке, где ещё можно скорректировать решение.

Осенью разговор об управленческой зрелости продолжится

Тренинг Людмилы Макшановой завершил летнюю часть программы, но темы фокуса, устойчивости и сильной команды продолжатся в осеннем расписании «Харизмы».