1. Люди работают так, как ими управляют. Единой точки зрения на менеджмент не существует. Если вы хотите, чтобы сотрудники работали хорошо необходимо качественное управление.

2. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Претензия к плохим подчиненным  - признак профессиональной недостаточности самого руководителя. У профессиональных руководителей не бывает плохих подчиненных. Одни либо уже работают так как нужно, вторые - на пути к этому состоянию, а других людей не должно быть в компании.

3. В реальном мире подчиненный - всегда будет немножко не соответствовать занимаемой должности. Это несоответствие руководитель должен сгладить с помощью своих профессиональных инструментов. Любой, кого вы не уволили, заслуживает профессионального управления. В этом заключается работа руководителя. Мотивировать человека – это значит  искусно им управлять.

4.  Несколько мифов руководителя: надо найти хороших сотрудников и надо найти волшебную мотивацию, поставить kpi и после этого будет счастье. Так не бывает.

5. Опыт и профессионализм не являются синонимами. Опыт возможен без профессионализма. Например, я могу сам играть в баскетбол, без тренера. Но когда в этом случае я стану профессионалом?  

В чем разница между любителем и профессионалом? Профессионал работает понятными методиками. Может объяснить, что делать и объяснить почему. Знает, что делать, как и почему, понимает логику процесса. Знание логики позволяет отступать от канонов и искать обходные пути в нестандартных ситуациях.

6. Компетенции руководителя. Каждая из них имеет логику, место применения и свой диапазон полезности. Компетенция - это инструмент. Проблема в том, что ни одна компетенция не обладает волшебным свойством. Руководитель - это многорукий бог Шива, который решает управленческие задачи комбинациями инструментов.

7. Одна из ключевых компетенций – планирование. Также есть делегирование и контроль. Они больше всего влияют на точность управления.

8. Основная проблема современности - нехватка времени. Но так ли не хватает времени, можеть быть, вопрос в том, что задача была не в приоритете? Мы скрываем за нехваткой времени то, что наши приоритеты уже расставлены. Будет ли у нас больше времени в перспективе? Нет - это типичная отговорка. Бизнес - дорога в один конец. Будет только хуже, легче не будет. В сравнении с 70-ми годами вести бизнес в Европе стало сложнее в 6 раз, в России - сложность еще больше.

9.  Время - это ресурс. Каждый может рассчитать месячный ресурс своего времени. Но вопрос не в поиске времени, не в ожидании времени - вопрос в распределении этого времени, т.е. планировании. Неправильно формулируя причины нехватки времени, мы неправильно ищем инструменты. Нужно определить, чем занято ваше время.

10. Планирование имеет в бизнесе неоднознанчную репутацию. Ключевые предубеждения против планирования:  

- Планирование занимает много времени. Планирование - это не издержки, а инвестиции. Необходимая процедура, чтобы дальше все хорошо. Планирование позволят выбрать тот набор действий, который приведет у нужному результату.

- В бизнесе все непредсказуемо, поэтому планировать бесполезно. Над людьми организованными Бог шутит реже. Хороший план включает в себя прогноз области «шутки Бога». Количество неожиданностей определяет меру вашего профессионализма. Люди делятся на 3 категории: те, которые удивляются, те, которые анализируют и те, которые управляют событиями. В жизни происходит то, что вы организовали.

 - Все равно все жизнь расставит по местам (отговорки).

- Не готовность к самоограничению. При правильном планировании делается не то, что хочется, а то, что нужно. Многим это не нравится, они готовы пахать, но тем способом, который нравится. А к ограничениям не готовы. Человек предпочитает мучиться знакомым и приятным способом. А выделить время подумать – это неприятно.

11. Задачи оперативного планирования:

- Формализация результатов

- Выбор критериев достижения результата

-  Описание способов достижения результатов.

- Расчет необходимых ресурсов. Чем больше параметров, тем подробнее нужно составлять список.  

- Выбор оптимальной последовательности выполнения работ. Неправильная последовательность ведет к неправильным действиям. 

- Обеспечение координации участников

- Оценка и минимизация рисков. Внутренние (риски самой компании) и внешние (рынок). Параметры риска: вредоносность и вероятность. Управляемые (можем отрегулировать), диалоговый риск (прямому влиянию не поддается, но можно попытаться управлять). Неуправляемый риск - повлиять нельзя.

- Сверка и коррекция хода работ.

12.  Процедуры, которые позволят избежать хаоса в работе:

Процедура “Материализация хаоса”. Собрать весь список дел в одном месте – записать или сделать в mindmanager. Спрашиваем себя, что нужно сделать. Записываем то, что всплывает в голове. Процедуру лучше проводить 2 дня по 8 часов. Но при условии, что у вас есть доступ ко всей нужной документации, вам никто не будет мешать. Задача – собрать в одном месте список всех своих дел. Всех.

Процедура «Формирование карты боя». В сегодняшней картине Мира всегда есть элементы будущего, нужно только суметь их разглядеть. Количество неожиданностей показывает истинную меру вашего профессионализма (В. Тарасов). Берем лист и делим по директориям: личное, структура, стратегия, финансы, дела любого масштаба и значимости. Задачи пишем с глаголами.  Составьте так называемый лист поручений. Руководитель должен легко посмотреть, что и кому он поручил.

Процедура «Обустройство кабинета». От работы нужно получать удовольствие, не нужно быть на войне. Ревизия всех предметов вокруг вас. Эргономизация рабочего пространства. Все, что вас окружает должно давать разумную энергию.

 Процедура «Формулировка целей». Цели по SMART: конкретность и ясность, цель измерима, амбициозна и реалистична, цель «экологична» и обеспечена ресурсами, цель имеет срок или период достижения.

 

 

 Процедура "Декомпозиция". Разделение на более мелкие задачи. Для удобства обзора - правило трех уровней на одном поле решений. Ствол - проект. Если не используем проекты, совокупность действий больше трех - это проект. Ветви - задачи. Листья - мероприятия. Мероприятие – работа, которую можно и нужно выполнять без перерыва. Оптимальное время мероприятия 2 часа.

 Как отдохнуть? Проверка почты - это не отдых, а отдельная работа. Информационная контрацепция – полная изоляция от информации (чтение журнала, соц сетей - это не отдых).

Легкая физическая активность – можно пройтись.

 Уровни декомпозиции: полная декомпозиция - вся работа нарезана на мероприятия. Оценочная декомпозиция - позволяет с нужной точностью оценить ресурсы. Декомпозицию может делать руководитель полностью или делает сотрудник, а руководитель контролирует. Частично руководитель - частично сотрудник.

 Результаты декомпозиции:

- чертеж вместо набросков

- возможность точного расчета ресурсов в том числе времени

- предпосылки для включения в календарь

- оптимальное распределение работ на возможных субподрядчиков

- уменьшение персоналозависимости

- возможности эффективного делегирования

- возможности эффективного контроля

- возможность для конструктивного диалога

 13. Расстановка приоритетов. 4 признака важной задачи:

- Очевиден большой выигрыш при выполнении задачи

- Выполнение задачи устраняет крупную проблему

- Триггер - небольшое усилие, которое запускает целую цепочку действий.

- Уникальный ресурс - если не уделим должное внимание задаче сейчас, то в нужный момент будет не то, что нужно.

14. Признаки срочной задачи. Почему не стоит торопиться сделать то, что можно было сделать завтра? Потому что вы не сделаете то, что было нужно сделать сегодня.

 Максимально срочно - это то, что можно сделать на этой неделе. Важно может быть не срочно. Но не срочно не может быть не важно. Для многих «срочно» -это смертельно. Не воспринимайте срочно, как важно. Хорошо, когда руководитель обладает здоровой формой пофигизма. Он спокойно допускает что что-то может быть не сделано. Не все задачи от руководства - задачи максимально срочные.

 15. Работы будет всегда больше, чем времени. Мир редко реагирует на намерения, миру важно, что вы сделали, а не то что хотели сделать. Мозг всегда выбирает текучку. Расставляйте приоритеты на бумаге. 

16. Синдром «надкусанного яблока» - все задачи сделаны по чуть-чуть, но толком ничего не сделано. Любая работа, которую нужно сделать, потратив 0,5 часа, нужно вставить в поле календаря. В календаре размещаем не только встречи и собрания, вносим задачи. То, что вы не запланируете, с высокой вероятностью не произойдет.

 17. Горизонты планирования:

- Базовый подход - разбить календарь по неделям, недели по дням и т.д.

- Известные события сразу добавить в свой календарь.

- Площадки выбора. Заранее планируйте будущие месяцы (в мае - июль)

- Сетка ключевых событий

- Планируйте окна хаоса - 25% времени нужно оставлять для окон хаоса, время, которое ничем не занято. Тогда вы сможете не отменять дела, а сдвигать их. Перерывы входят в эти слоты. Чем выше турбулентность среды, темы больше окна хаоса.

- Обед также должен быть отражен в вашем календаре.

18. Планируйте работу с учетом своих предпочтений. Например, вы лучше работаете с утра, тогда не назначайте на это время встречи. Лучше проводить несколько встреч без других дел, чтобы не было разрывов. Продумывайте выездные и офисные дни - выезжать на полдня.

 19. Не нужно делать побольше, нужно сделать то, что нужно. Руководитель должен думать – если сваливается внезапная задача, должен ли он что отменять ради этого или это может подождать.

 20. Процедура «Капитанский мостик» - подведение итогов дня и осмысление следующих шагов. Проводится в конце каждого периода планирования - дня, недели, месяца,

и является частью цикла. Подводите итоги в конце дня, чтобы вы могли оценить ситуацию, своеобразный аудит -  сделано - не сделано. Если не успели что-то сделать, нужно понять причины: объективная или субъективная привела к этому. Например, появилось дело более высокого приоритета. Или это была ошибка планирования.

Капитанский мостик лучше проводить вечером и делать это постоянно. Дает дополнительные возможности для вас и команды:

- расстрел текучки - вместе мелкие дела выносить на мостик (1 час) еженедельно 3-4 часа.

- решение срочных вопросов, возникших у сотрудников. 

 21. Операция «Пасьянс». Раскладываем то, что накопилось за день.

- Возможный результат вашего аудита задач. Дела сами не рассасываются. 

- Предварительные выкладки

- Входящие - те записи, которые вы делали днем, результаты разговоров, почта, документооборот.

- Переустановка приоритетов, перепрошивка календаря с учетом новых задач. 

Каждый день переосмысливаем события и будущий план!

Регистрируйтесь на семинары Александра Фридмана в Барнауле и Новосибирске!